|
Эта эволюция уже в полной мере проявилась в телекоммуникационной и банковской отрасли, которые традиционно служат первопроходцами внедрения новых ИТ-решений и методологий в свою деятельность в силу специфики задач, стоящих перед участниками этих рынков. Это и территориальная распределенность оказываемых услуг, и их высокая технологичность и массовость, вследствие чего в предоставлении сервиса задействовано большое количество сотрудников и систем. Таким образом, банки и операторы связи служат примерами крайне технологичных бизнесов, современную структуру которых в грубом приближении можно описать как "ИТ+маркетинг". Например, в банке "Тинькофф Кредитные системы" уже 80% сотрудников трудятся в сфере ИТ. Соответственно способность бизнеса обеспечить бесперебойность работы ИТ-систем и быстрое развертывание новых продуктов и сервисов является приоритетным фактором эффективности и конкурентоспособности компании на рынке.
Эти отрасли раньше других осознали потребность в современных системах управления проектами, эксплуатацией и мониторингом, функциональность и роль которых выходила бы за рамки инфраструктурного обслуживания и превращала их в инструменты обеспечения непрерывности и развития бизнеса. Однако это уже нельзя отнести к отраслевой специфики. Сейчас вопросы непрерывности бизнеса и, как следствие, резко возросшая значимость ИТ в развитии и поддержке деятельности компаний становятся актуальными и для большого числа других рынков, например, промышленности и розничной торговли.
Высокие требования к непрерывности предоставляемых сервисов требуют от бизнеса выработки комплексного формализованного подхода к мониторингу бизнес-процессов и управлению инцидентами. Такой подход подразумевает не просто внедрение современных информационных систем поддержки и мониторинга, но и достижение компанией определенного уровня зрелости, умения мыслить в новых терминах управления непрерывностью бизнеса. Фактически речь идет о принятии новой идеологии.
Для качественного сервиса недостаточно простого внедрения корпоративных систем, которые бы отвечали за работоспоспособность ИТ-сервисов, управление инцидентами и слаженное взаимодействие корпоративных департаментов. Мониторинг и управление ИТ, разумеется, необходимы, но для контроля над непрерывностью сервисов этого недостаточно.
Работа в этом направлении начинается с готовности изменить взгляд руководства компании на структуру и организацию бизнес-сервисов. Это необходимо для плотной интеграции функций управления с ИТ-функциями мониторинга, которая дала бы на выходе единое информационное пространство для анализа качества оказываемого потребителю сервиса. Для начала нужно разложить бизнес-процессы на "элементарные частицы" — в ряд ИТ-сервисов
Например, когда банк планирует выпустить на рынок несколько миллионов пластиковых карт, то работа начинается с разработки детальной маркетинговой стратегии, найма новых людей с достаточно подробным описанием требований к кандидатам и расчетов финансового потока для поддержания проекта. Аналогичная работа по детализации сервиса требуется и для ИТ-инфраструктуры. Новый бизнес-процесс можно и нужно представить в виде совокупности ИТ-сервисов: доступность Интернета, сервера, банковской системы и т. д.
Когда этот перечень составлен, необходимо определить степень критичности их доступности. Здесь нужно обоснованно ответить себе на вопрос, какие простои какого сервиса и за какие деньги вы себе можете позволить, оценив потенциальные последствия в случае инцидентов. Иногда дешевле позволить себе небольшой период неработоспособности, чем обеспечить высочайший уровень поддержки, несоизмеримый с критичностью сервиса.10 минут неработоспособности сервера в разных ситуациях могут привести к различным последствиям. В одном случае менеджер в офисе просто отправит письмо по электронной почте немного позже. А в другом— трейдеры не смогут своевременно закрыть позиции на фондовом рынке, понесут огромные убытки и в итоге это может угрожать даже существованию бизнеса.
То есть в одних условиях непрерывность бизнеса может сохраняться на протяжении определенного времени даже при отказе тех или иных ИТ-сервисов, в других же работа становится невозможной. Соответственно в первом случае приоритетным становится обеспечение оперативной и слаженной работы по восстановлению сервиса, а во втором — минимизация риска возникновения сбоев. Важно найти для каждого сервиса "золотую середину" между первой и второй задачей.
Автор: коммерческий директор компании Naumen Игорь Кириченко
Благодарим за помощь в создании статьи Алину Колоскову "Лонгмедиа"
Напомним, для наших читателей, что на сайте Банки-М.ру, появились новые разделы ФотоБанк - фото отделений Банков и
Банки около метро - расположение офисов Банков рядом со станциям метрополитена.
|
